Penser stratégiquement dans un monde disloqué
Le général Sir Mark Carleton-Smith est un conseiller principal du groupe CT. Il est l'ancien chef de l'armée britannique et le plus ancien chef des armées depuis la Seconde Guerre mondiale. En 40 ans de carrière, Mark a servi au Moyen-Orient, dans les Balkans, en Asie du Sud-Est, en Afrique, en Afghanistan et en Amérique du Sud. Il a commandé le SAS et est le premier directeur des forces spéciales à être nommé chef de l'état-major général.
Dans cette série de trois articles, Mark explore divers aspects du leadership et de la prise de décision au plus haut niveau, y compris les défis auxquels est confrontée toute organisation cherchant à survivre et à prospérer dans des conditions géopolitiques complexes et volatiles.
Penser stratégiquement dans un monde disloqué
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Les hommes forts sont faits d'opposition ; comme des cerfs-volants, ils s'élèvent contre le vent. Frank Harris
Depuis plus de trente ans, une erreur grave et persistante s'est glissée au cœur de la pensée stratégique de l'Occident. C'est une erreur dont les chefs d'entreprise et les stratèges politiques et militaires doivent tirer les leçons et dont ils peuvent également tirer profit.
L'erreur est la suivante : un cerf-volant n'a besoin que du vent pour voler.
Lorsque la menace immédiate et existentielle de l'Union soviétique s'est estompée, le cerf-volant figuratif de l'Occident s'est retrouvé dans l'impasse. Sans le vent dominant de l'idéologie soviétique, il est tombé au sol. L'erreur que nous avons commise a été de lâcher la corde.
Avec un ancrage solide - une stratégie - un cerf-volant peut voler dans presque tous les vents. Sans ancrage, il ne s'élèvera pas du tout ou sera tout simplement emporté par le vent.
Pour ramener cette analogie sur terre : lorsque l'Union soviétique s'est effondrée, les dirigeants et les commentateurs occidentaux y ont vu une victoire définitive des valeurs libérales-démocratiques intrinsèquement supérieures, au lieu de ce qu'elle était : un triomphe contingent des valeurs libérales-démocratiques ancrées dans la poursuite déterminée et cohérente d'intérêts stratégiques.
Cette confusion entre intérêts et valeurs est au cœur de ce que David Richards et Julian Lindley-French ont récemment appelé "les dirigeants occidentaux, en abandonnant les objectifs stratégiques, ont également perdu l'habitude de la pensée stratégique". Nous l'avons vu en Afghanistan et nous le voyons encore en ce qui concerne l'Ukraine. L'Occident reste les expressions d'intentions morales sont nombreuses, mais la stratégie pratique fait cruellement défaut.
Les leçons qui s'appliquent à la réflexion stratégique politique et militaire s'appliquent également aux entreprises commerciales
Il ne faut pas chercher bien loin pour savoir à quoi ressemble une stratégie médiocre ou inexistante dans un contexte commercial. Nous avons - peut-être le plus célèbre - les exemples de Kodak ou Xerox. Nous pourrions aussi nous demander comment la direction de Blockbuster les fondateurs de Netflix ont quitté la salle en riant lorsqu'on lui a proposé la start-up pour $50 millions. Il est tentant de se concentrer sur l'incapacité de Blockbuster à prévoir que cette start-up vaudrait un jour $300 milliards. Ce serait une erreur. La myopie de Blockbuster n'est remarquable que rétrospectivement et, surtout, par contraste avec la portée, l'ampleur et la clarté extraordinaires de la vision stratégique de Netflix : "divertir le monde".
Considérez également la manière dont Amazon a maintenu sa priorité stratégique, admirablement simple mais superbement flexible, d'être "l'entreprise la plus centrée sur le client de la planète". Cette priorité inébranlable a permis à l'entreprise de se développer dans divers domaines tout en conservant une stratégie cohérente tout au long de son évolution de librairie en ligne à colosse mondial du commerce électronique et de l'informatique en nuage.
Nous devons nous garder d'attribuer les stratégies réussies à des individus. Les échecs ne doivent pas non plus être imputés à l'aveuglement ou à la stupidité de certains dirigeants. Après tout, les personnes très intelligentes et très expérimentées commettent des erreurs.
Nous devrions plutôt reconnaître que ces succès et ces échecs respectifs sont dus à une combinaison de facteurs allant de la chance, des capacités et du courage à l'existence ou non d'un système efficace de gestion des ressources humaines. cerveau stratégique.
Pourquoi le choix et le maintien de la priorité stratégique principale sont-ils si importants - et si difficiles ?
Que l'on soit à la tête d'un pays, engagé dans un conflit ou dirigeant d'une entreprise, la définition de la première priorité stratégique est le premier ordre du jour pour le cerveau stratégique.
Il s'agit d'un processus difficile, qui prend du temps et met souvent la patience à l'épreuve, mais qui est essentiel. Si l'objectif stratégique d'une organisation n'est pas réaliste, bien défini et clairement articulé, il est impossible pour les dirigeants d'identifier les moyens nécessaires pour atteindre cet objectif.
Tout aussi important, un objectif stratégique clair sert de référence pour mesurer le succès ou les progrès. En l'absence d'un tel objectif, les dirigeants tomberont dans le piège souvent cité consistant à mesurer les performances d'une entreprise (et les leurs) à l'aune de paramètres tels que la capitalisation boursière, la part de marché ou le rendement pour l'actionnaire. Il est plus difficile, mais aussi plus important, de mesurer les progrès accomplis dans la réalisation d'un objectif - un objectif qui est plus susceptible d'être qualitatif que quantitatif.
C'est pourquoi le cerveau stratégique d'une organisation doit posséder une série d'attributs qui vont bien au-delà des compétences froides et formelles requises pour la planification ou l'analyse. Il doit simultanément garder à l'esprit les objectifs à court et à long terme, prendre en compte les intérêts divergents et concilier les points de vue contradictoires.
Avant tout, le cerveau stratégique doit permettre aux dirigeants de prendre rapidement des décisions à fort enjeu dans des circonstances opaques et ambiguës, même lorsque ces décisions ne sont pas étayées par les données disponibles ou vont à l'encontre des idées reçues.
L'importance des perspectives extérieures
Si la sélection de la priorité stratégique n'était pas assez difficile, il reste à la maintenir. Là encore, le cerveau stratégique doit faire preuve d'attributs exclusivement humains, tels que l'intuition et un jugement sûr, afin que les dirigeants puissent donner la priorité à l'essentiel sur le simplement souhaitable et distinguer les tendances émergentes des causes sous-jacentes de ces tendances.
Le cerveau stratégique doit donc s'appuyer sur un éventail aussi large que possible de compétences, d'idées et d'expériences. C'est pourquoi les présidents et les conseils d'administration les plus efficaces recherchent si souvent des conseils au-delà de la politique ou de l'expérience sectorielle. Ils savent que les personnes extérieures sont souvent les mieux placées pour aider les dirigeants à identifier, entretenir et exploiter l'avantage asymétrique de leur organisation.
Les dirigeants qui réussissent ont également tendance à s'appuyer sur des conseillers extérieurs avec lesquels ils sont susceptibles d'être en désaccord. La valeur de ces personnes extérieures ne réside pas seulement dans ce qu'elles savent ou ce qu'elles pensent ; elle réside aussi dans le fait qu'elles sont capables de faire preuve d'un esprit critique et d'un sens de l'humour. comment qu'ils pensent être les plus importants. Cela est vrai lorsqu'ils aident les dirigeants et les membres du conseil d'administration à définir leur stratégie ou à ajuster leurs tactiques. C'est également le cas lorsqu'ils aident les dirigeants à transformer une organisation de manière à ce qu'elle puisse résister aux changements stratégiques ou en tirer profit - ou même en être à l'origine.
À long terme, les organisations performantes, comme les dirigeants performants, gagnent à être remises en question. Elles s'élèvent contre le vent, c'est vrai, mais seulement parce qu'elles sont stratégiquement attachées.
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