Le cerveau stratégique : concilier le risque et l'incertitude en période de volatilité

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Le général Sir Mark Carleton-Smith est conseiller principal du groupe CT. Il est l'ancien chef de l'armée britannique et le plus ancien chef des armées depuis la Seconde Guerre mondiale. En 40 ans de carrière, Mark a servi au Moyen-Orient, dans les Balkans, en Asie du Sud-Est, en Afrique, en Afghanistan et en Amérique du Sud. Il a commandé le SAS et est le premier directeur des forces spéciales à être nommé chef de l'état-major général.

Dans cet article, Mark explore divers aspects du leadership et de la prise de décision au plus haut niveau, y compris les défis auxquels est confrontée toute organisation cherchant à survivre et à prospérer dans des conditions géopolitiques complexes et volatiles.

Le cerveau stratégique : concilier le risque et l'incertitude en période de volatilité

Le pire des historiens a une vision plus claire de la période qu'il étudie que le meilleur d'entre nous ne peut espérer se faire une idée de celle dans laquelle il vit. L'époque la plus obscure est celle d'aujourd'hui".  R.L. Stevenson

Il est généralement admis qu'en termes de risques géopolitiques, nous vivons une époque de plus en plus volatile. Ce constat peut s'avérer intéressant pour les historiens ou les économistes dans la mesure où la stabilité géopolitique tend à être déflationniste, à réduire le risque et à promouvoir l'investissement, tandis que la volatilité tend à être - et à faire - le contraire.

Mais la question se pose de savoir comment, dans la pratique, les décideurs sont censés appliquer ce type d'informations aux défis spécifiques auxquels ils sont confrontés, en convertissant des observations intéressantes en informations utilisables et exploitables.

Avant de chercher une réponse, nous devons d'abord vérifier que nous comprenons bien la question. Il existe en effet une distinction importante entre le risque et l'incertitude (ou, comme le définissent John Kay et Mervyn King, entre l'incertitude résoluble et l'incertitude radicale). Cette distinction - tout comme la distinction entre les observations intéressantes et les informations exploitables - est cruciale lorsqu'il s'agit de savoir comment les organisations et leurs dirigeants doivent penser, planifier et agir efficacement.

Les risques peuvent être résolus. L'incertitude doit être supportée - et exploitée

Alors oui : le risque géopolitique pourrait bien être en train d'augmenter. La plupart des gens affirment que c'est le cas. Il semble en tout cas que les menaces identifiables prolifèrent et se diversifient. Nous disposons de plus de données que jamais pour étayer cette affirmation, ainsi que de méthodes et de modèles de plus en plus puissants pour quantifier et atténuer les risques.

Géopolitique incertitudeEn revanche, elle n'est ni croissante ni décroissante. Elle est à la fois constante et inévitable. Nous pouvons recueillir plus de données et produire plus de renseignements, nous pouvons mieux prévoir ce qu'un concurrent ou un adversaire fera demain ou même la semaine prochaine au niveau tactique ou opérationnel, mais nous ne cesserons jamais d'être stratégiquement surpris par les événements mondiaux.

Il est trop facile de se laisser paralyser ou submerger par cette incertitude. Il est par conséquent difficile - mais éminemment possible - d'apprendre à prospérer dans ce contexte et de construire des organisations robustes, résilientes et flexibles qui s'adaptent à chaque crise et prennent de l'avance sur les autres entreprises. Pour ce faire, les dirigeants doivent s'assurer que leur organisation dispose d'un cerveau stratégique hautement délibératif, mais aussi hautement décisif - un cerveau qui a été formé à la gestion des crises. comment penser face à l'incertitude, et non ce qu'il faut penser.

L'application de l'imagination et de l'intuition aux données et à l'intelligence est cruciale

Je ne veux pas suggérer un seul instant que la recherche géopolitique rigoureuse et l'analyse des experts ne sont pas d'une importance vitale. Bien au contraire. Il est impossible de prendre une décision bien informée sans ces éléments. Toute évaluation sérieuse du contexte stratégique actuel énumérera probablement trois ou quatre macro-tendances, dont les suivantes :

• la redistribution et la diffusion du pouvoir économique mondial vers l'est
• la croissance et la nature changeante de la concurrence systémique, caractérisée par le retour de la concurrence des grandes puissances
• la militarisation délibérée des aspects de la mondialisation - comme la libre circulation des personnes, des idées, des services et des données - dont nous pensions jusqu'à présent qu'ils nous garantiraient la sécurité et la prospérité
• l'accélération continue de la quatrième révolution industrielle, qui dépasse les capacités techniques et culturelles des institutions, des organisations et des entreprises qui sont encore configurées pour l'ère industrielle plutôt que pour l'ère de l'information.

L'évaluation peut faire référence à la décadence de la Pax Americana et au déclin de l'unité politique et culturelle de l'Europe. Elle mentionnera presque certainement la fragmentation et la polarisation politiques en Occident, ainsi que l'affiliation de plus en plus étroite de régimes autoritaires tels que la Russie, l'Iran, la Chine et la Corée du Nord.

Au fur et à mesure que l'analyste se concentrera sur le régional et non plus sur le mondial, il fournira probablement un résumé des trois crises actuelles les plus urgentes et les plus importantes : la guerre en Ukraine ; le soutien malveillant de l'Iran (tacite ou non) aux crises régionales qui s'étendent de la mer Rouge au Liban en passant par Gaza ; les ambitions et l'influence croissante de la Chine dans la région indo-pacifique.

Il est peu probable que cette analyse théorique - aussi précise soit-elle - nous permette d'obtenir la et alors ? C'est peut-être vrai, mais est-ce utile ? À partir de la seule analyse, il est difficile de déterminer ce que tout cela devrait signifier pour les décisions que doivent prendre les présidents et les premiers ministres, ou comment ces informations pourraient être appliquées par un PDG et son conseil d'administration.

La question clé est donc de savoir comment l'analyse et l'intelligence peuvent et doivent être configurées dans le cerveau stratégique de l'organisation, parallèlement à l'expérience, à l'imagination et au jugement des dirigeants, de manière à ce qu'elles soient pertinentes pour les décisions spécifiques et limitées dans le temps qu'ils doivent prendre.

Les nouvelles perspectives sont aussi précieuses que les nouveaux renseignements

Le dirigeant en question peut agir dans un forum international ou dans une salle de réunion. Dans tous les cas, les données et les informations (dont aucune n'est jamais définitive) doivent être associées à des avis d'experts indépendants issus d'un large éventail de perspectives si l'on veut qu'elles aient une valeur réelle au-delà de la justification d'un plan d'action prédéterminé.

Bien entendu, il est tout à fait possible de prendre certains types de décisions tactiques sans cet avis extérieur. Les professionnels de la finance, par exemple, peuvent réaliser un profit ou atténuer un risque à court terme en se basant sur leur instinct, leur expérience personnelle et l'avis de leurs collègues.

Les organisations et les dirigeants au sommet de leur art ont cependant besoin de quelque chose de plus pour construire et maintenir des organisations robustes et résilientes et pour élaborer des stratégies, des plans et des plans d'urgence qui leur permettront de sortir de l'incertitude avant leurs concurrents. Outre un cerveau stratégique bien réglé, ces organisations et dirigeants ont besoin de conseillers qui n'ont pas peur de remettre en question leurs hypothèses, de les aider à réfléchir aux éventuels effets de deuxième et troisième ordre et de poser des questions embarrassantes mais importantes : des conseillers, en bref, qui chercher à aider et non à plaire.

Il est souvent plus difficile de définir un problème que de le résoudre

Au plus haut niveau, le leadership consiste davantage à définir les problèmes qu'à les résoudre. (Il devrait en être ainsi : comme le souligne Robert Gates vers la fin de son excellent mémoire, DevoirsLes dirigeants sont souvent les seuls qualifiés pour fixer des objectifs, mais généralement peu qualifiés pour résoudre les problèmes.)

L'une des questions les plus importantes qu'un conseiller puisse poser concerne donc la définition de l'objectif ultime d'une organisation. On ne saurait trop insister sur l'importance et la difficulté de cette tâche apparemment simple. C'est une question d'imagination autant que d'expertise ; il faut être capable de s'adapter à l'incertitude et même de l'exploiter - ce que seul un cerveau stratégique finement réglé peut espérer accomplir - pour comprendre le contexte, définir la question critique et ensuite agir de manière décisive.

Le CT Group combine l'expertise en matière d'intelligence, de recherche, de campagnes et de conseils pour mener des campagnes gagnantes à l'échelle mondiale. Avec des décennies d'expérience, des bureaux dans le monde entier et une équipe internationale et multilingue, l'offre du CT Group souligne l'importance d'une information claire et de stratégies ciblées pour obtenir des résultats.

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